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組織再造論壇:專業人員和專業經理人的分工(下)

組織再造論壇:專業人員和專業經理人的分工(下) 文/陳致瑋.致鼎資訊管理顧問有限公司執行副總經理 如何儲備專業經理人? 要從基層人員找出專業經理人,就必須平時觀察部屬的表現和工作上的績效。 從表現中去觀察部屬的人品和態度,從績效中去評定他的用心程度和工作表現。 一個具備領導特質的人,是個願意與大家分享,是個人緣不錯的人。而他帶給團隊的影響絕對是正面的,而非負面。 如果公司考慮要晉升人員,就必須要考慮到人選的人格特質,否則用了一個人品不良的人擔任管理要職,絕對會造成劣幣驅逐良幣的負面影響。 筆者遇過一個例子,某食品製造公司的業務人員,在公司是個超級業務員,不斷替公司帶來良好的績效表現,達成率也始終保持第一。因為他的表現受到公司的注意,因此經過一年之後,就升他為業務主管,並讓他負責帶領一個五人的團隊。 可是公司晉升他之前,並沒有給予他必要的儲備訓練,經過洽談之後,就發佈人事令,宣佈他任職新的主管要職。 經過三個月之後,就發現他部門的士氣逐漸降低,而他也不喜歡處理諸多的報表,與部屬間的相處狀況不甚理想,爭執和不合時有所聞,需要批示的公文也時常被壓件,造成同仁之間的互動困擾。從其他人處所聽到對這位主管的抱怨,大多圍繞在他積壓公文,脾氣暴躁等事件上。公司方面也沒有針對這個問題積極的處理,雖然建議這位業務主管去上課,但是他也始終沒有參加公司所建議的課程。 這位主管所表現出來的,與過去他身為超級業務員時有著天壤之別。擔任超級業務時,所向披靡,攻無不克,但是一旦做到了主管的位子上後,卻施展不開,也造成同仁之間的關係緊張,以致上班情緒低落。 從這邊我們看到一個嚴重的「技術犯規」是發生在於公司方面所做出的決定。 提拔將良好的員工成為主管,應該是給予肯定的美意,但是結果卻轉變成如此棘手的狀況。主要的原因是公司方面只考慮他的績效表現,卻沒有深入了解他擔任主管要職之後應該具備的其他能力,如規劃、引導、管理上。 如果公司要提拔基層員工成為主管,除了要看他的專業表現之外,更要注意他的管理、領導能力是否足以擔當重任,否則很容易造成上述的狀況。 要儲備專業的管理人才,公司方面就必須提供一系列的訓練,如專案管理、溝通談判,工作規劃、行政決策、領導特質等課程的培訓。要能夠擔任主管要職的儲備人員,就必須要經過一系列的專業訓練,待完成這些課程之後,還要適度的觀察他們平時的表現,如果一切都「合格」,便可以正式升格成為主管或主任。 往更高階發展時,就必須要更重視儲備人員對於大格局的掌控能力,和協調溝通能力。因為越往高層發展,所要負擔的工作項目,就不再是需要執行面的事務,而是決策面和管理面的事務。因此,合格的專業管理者人,必須要具備「面」的管理力而不是「點」的管理力。 若是我們能夠充分掌握到這個組織人力安排的原則,就可以有效降低因為配置錯誤的人在錯誤的位置上所造成的困擾。 結語 對於一個具有競爭力的公司,必須要先「安內」後才具備條件「攘外」。內未安者,而能攘外,無有是處!對於組織的人力調配,公司方面就必須要注意依照職務需求,訂出適任條件,一定要堅持「因事求人」的原則,而不要落入「因人求事」的盲點中。 有人天生下來的條件就是百夫長,千夫長,萬夫長,因此,充分利用個人的特質,使每個人適才適所,如此組織才會發會其由上到下的貫徹力,強化對外的競爭條件。



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